Por mais difícil que possa ser a transição de uma startup para empresa viável, as próximas transições no crescimento do negócio – de pequenas empresas a empresas de médio porte, ou de médio porte para grandes empresas – podem ser ainda mais difíceis.
“A natureza orgânica do crescimento em estágio inicial pode muitas vezes fazer com que as empresas contem com líderes talentosos para conduzir tudo, da aquisição de novos clientes ao gerenciamento de funções de maneira informal e reativa”, escreve Mohan Sawhney, professor da Kellogg School of Management da Universidade de Northwestern, nos EUA, em um artigo no site da escola de negócios. “Uma vez que uma empresa atinge um determinado tamanho, as necessidades do negócio tipicamente sobrecarregam estas abordagens ad hoc”.
Sawhney detalha uma lista de cinco transições que as empresas precisam passar para crescer em escala:
1. Da oportunidade à estratégia
“Os executivos devem procurar estreitar seus mercados e se concentrar em segmentos de clientes-alvo”, escreve ele. Esse pode parecer um conselho estranho à primeira vista – crescer estreitando mercados – mas a ideia é evitar crescer atirando para todos os lados. Muitas empresas em fase de crescimento cometem o erro de realizar todo e qualquer serviço para a amior quantidade de clientes possível. Essa é uma ótima maneira de crescer a um certo nível, mas não é escalável. Para dimensionar o negócio, Sawhney sugere fazer apostas maiores, mais corajosas (mas menos generalistas) nas áreas onde seja possível antecipar a maior parte da demanda, crescimento e rentabilidade.
Sawhney sugere alguns princípios que os CEOs podem usar para determinar quais segmentos focar – e quais abrir mão. Ele propõe o uso de um modelo simples que chamou de “3 Ms”: momento, margem e materialidade.
“O momento significa, basicamente, até que ponto as vendas crescem, o quanto de tração se recebe, e qual é a resposta do mercado”, explicou. A margem é exatamente isso – as áreas nas quais se tem rentabilidade. Materialidade é o termo que Sawhney usa para o tamanho do espaço de mercado. Especificamente, é preciso avaliar o quanto de espaço se tem para crescer em um determinado espaço de mercado. Digamos que você tenha US$ 100 milhões em negócios em um determinado espaço; isso é bom, mas se o tamanho desse espaço limita-se a US$ 120 milhões, a oportunidade é limitada – ou seja, não é onde você deve fazer suas apostas.
2. Transforme projetos em produtos
Quando uma startup é pequena, você e sua equipe podem aprender (e cometer erros) a expensas do cliente. Mas o que acontece quando sua equipe não consegue gerir todos os projetos o tempo todo? A resposta, diz Sawhney, é “identificar padrões na prestação de serviços e, em seguida, projetar produtos com base no que pode ser repetido. Se isso soa mais fácil dizer do que fazer, não se preocupe: aqui está o blueprint da 37signals usado para transformar projetos em produtos”.
3. Da propriedade à parceria
É comum as startups controlarem todos os passos do ciclo de vendas, do desenvolvimento de produtos ao supply chain e canais de vendas. Para escalar, você provavelmente precisará formar parcerias – para atingir clientes os quais atualmente não tem acesso.
Mas, e quanto aos riscos de uma parceria? “A primeira coisa a entender é que cada parceria é um risco, porque seu parceiro também pode se tornar um concorrente potencial”, afirma Sawhney. Outro risco, se você acessa mercados através de parcerias, é que a sua marca não está sempre à frente dos clientes – ou seja, pode ser ofuscada pelas marcas de outros produtos, ou pela própria parceria.
Em certa medida, estes riscos são o subproduto inevitável de firmar qualquer parceria, onde a outra entidade tem mais poder. Tudo o que você pode fazer, diz Sawhney, é alavancar qualquer projeto que possua, como buscar uma propriedade intelectual, por exemplo, o que impediria o parceiro de replicar seu negócio.
Outra forma é criar relacionamentos: talvez você tenha acesso a pessoas ou redes que uma entidade maior poderia se beneficiar. A melhor forma de se destacar é ter certeza de possuir uma marca forte que é lembrada pelos clientes. Se os clientes anseiam sua marca, então sócios maiores serão sempre motivados a colaborar com você em uma parceria do tipo ganha-ganha.
4. Conhecimentos em processos
Nas pequenas empresas, um grupo-chave de funcionários talentosos geralmente é a força motriz. “Quando esta equipe principal não pode escalar, a escassez de talento pode rapidamente se tornar um impedimento para a expansão da empresa”, escreve Sawhney. Por isso a equipe principal precisa “incorporar conhecimentos em processos e estrutura da empresa para diminuir sua dependência de algumas pessoas-chave”.
Isso parece lógico, mas executá-lo é outra história. Como você realmente processa a incorporação de conhecimentos? As recomendações de Sawhney – software, sistemas e programas de treinamento – não surpreendem. O maior obstáculo, diz ele, não é “como” incorporar conhecimentos; é se o CEO e a equipe de liderança têm a consciência de repassarem suas próprias habilidades, a fim de divulgar o know-how em toda a organização. Não é fácil, porque abandonar o domínio sobre o conhecimento fundamental pode fazer com que o CEO ou a equipe de liderança se sintam como se fossem menos importantes que os demais funcionários.
Além disso, normalmente é a voracidade do fundador da empresa/CEO que ajuda a organização a crescer do nada para o ponto onde está pronta para escalar. Agir de repente de uma maneira diferente, para o melhor interesse da organização, pode parecer extremamente contra intuitivo e desconfortável. “Os empresários estão muito acostumados a gerenciar tudo na parte traseira do guardanapo e em suas cabeças. Eles não estão confortáveis com o desapego ao controle”, diz Sawhney. Ele cita a máxima: “você tem que deixar acontecer para crescer”, assim como sua prima-irmã: “você não vai crescer até que não deixe acontecer”.
5. Relações com marcas
O que acontece quando os membros importantes da sua equipe de vendas saem da empresa? Para as pequenas empresas, um grande risco é perder os relacionamentos que impulsionam as vendas. Mas quanto mais forte sua marca é, menos risco você terá de abandono do cliente quando um vendedor chave se desligar da empresa. “Esse processo envolve desvincular a marca de relacionamentos enquanto ainda incorpora os atributos essenciais que a empresa entrega em suas relações”, escreve Sawhney. Em outras palavras: defina sua marca não só pelo que ela diz, mas também pelo que ela faz. Essa é a melhor maneira de formar uma identidade da marca duradoura.
Fonte: INC
