Negociação: Como a Questão Cultural Afeta os Negócios – Parte 2

Negociação: Como a Questão Cultural Afeta os Negócios – Parte 2

Negociação: fatores culturais devem ser considerados

Alguns anos atrás, uma empresa norte-americana de óleo e gás acabou por perder um grande contrato na Índia porque as autoridades locais tiveram a impressão da negociação estar caminhando muito rapidamente. Na verdade, a perda do contrato destacava o importante papel que as diferenças culturais desempenham em negociações internacionais. Para os negociadores de um determinado país, tempo é dinheiro; para outro, quanto mais lenta as negociações, melhor e mais confiança haverá na conclusão do negócio. Eis alguns preciosos conselhos de Jeswald W. Salacuse para ajudar empreendedores a superar as diferenças culturais em uma negociação internacional ou entre duas culturas distintas.

Sensibilidade ao tempo: alta ou baixa?

Discussões sobre estilos de negociação invariavelmente permeiam atitudes peculiares de uma cultura em relação ao tempo. Diz-se que os alemães são sempre pontuais, latinos são habitualmente atrasados, japoneses negociam lentamente, e americanos são rápidos para fazer um acordo. Comentaristas afirmam que, por vezes, algumas culturas valorizam mais o tempo do que outras, mas esta observação pode não ser uma caracterização precisa da situação. Em vez disso, os negociadores podem valorizar de forma diferente a quantidade de tempo dedicado ao objetivo e à meta perseguida. Para os americanos, o acordo é um contrato assinado e tempo é dinheiro, logo, desejam fechar um acordo rapidamente. Os americanos, portanto, reduzem as formalidades ao mínimo e começam a trabalhar rapidamente na negociação. Japoneses e outros asiáticos, cujo objetivo é criar um relacionamento ao invés de simplesmente assinar um contrato, precisam investir tempo no processo de negociação para que as partes possam chegar a se conhecerem bem uma a outra e determinar se desejam embarcar em um relacionamento de longo prazo. Eles podem considerar tentativas agressivas para encurtar o tempo de negociação como esforços para esconder algo. Por exemplo, em um caso que recebeu significativa atenção da mídia em meados da década de 1990, um contrato de fornecimento de electricidade de longo prazo entre uma subsidiária da ENRON, a Dabhol Power Company, e o governo do estado de Maharashtra, na Índia, foi objeto de desafio significativo e acabou sendo cancelado, sob a alegação de que o mesmo foi celebrado com “pressa imprópria” e havia sido objeto de “procedimentos acelerados” que por sua vez fugiam da prática de negociação estabelecida para o desenvolvimento de tais projetos no passado. Importantes segmentos da opinião pública indiana automaticamente assumiram que o governo fracassou em proteger o interesse público porque as negociações foram conduzidas muito rapidamente. Em defesa da empresa, Rebecca Mark, presidente e CEO da Enron International, assinalou à imprensa: “Estávamos extremamente preocupados com o tempo, porque tempo é dinheiro para nós” (Revista BusinessWeek, 24 de fevereiro de 1997, em inglês). Essas diferenças de sensibilidade ao tempo entre a Índia e os Estados Unidos foram claramente reveladas por Salacuse em uma pesquisa. Entre as 12 nacionalidades estudadas, os indianos tiveram a maior porcentagem de pessoas que se consideravam bastante sensíveis ao tempo na condução de suas negociações.

Formato do acordo: geral ou específico?

Geralmente, os americanos preferem contratos muito detalhados que procuram antecipar todas as circunstâncias e eventualidades possíveis, não importa o quão improvável isso possa parecer. E por quê? Porque o negócio, para eles, é o próprio contrato, e é preciso sempre consultá-lo ao se lidar com novas situações que possam surgir ao longo do tempo. Outras culturas, como a chinesa, preferem um contrato sob a forma de princípios gerais, em vez de regras. E por quê? Porque, alega-se, que a essência do negócio é a relação entre as partes. Se surgirem circunstâncias inesperadas, as partes devem levar em conta principalmente o relacionamento construído, e não o contrato, a fim de resolver quaisquer problemas na negociação.

Alguns executivos experientes argumentam que as diferenças sobre o formato de um acordo são definidas mais pelo poder de barganha desigual entre as partes do que pela cultura. Em uma situação de poder de barganha desigual, a parte mais forte sempre busca um acordo detalhado para “travar o negócio” em todas as suas dimensões possíveis, enquanto a parte mais fraca prefere um acordo geral para dar espaço ao “drible” de circunstâncias adversas que possam ocorrer. De acordo com este ponto de vista, é o contexto, e não a cultura, que determina essa característica de negociação.

Fechando um acordo: de baixo para cima ou de cima para baixo?

No que se refere ao formato do acordo primeiro é preciso saber se a negociação é um processo indutivo ou dedutivo. Ele começa a partir de um acordo sobre os princípios gerais e segue para os itens específicos (processo dedutivo), ou começa com especificidades, tais como preço, data de entrega e qualidade do produto, de onde a soma dos totais compõem o contrato (processo indutivo)? Diferentes culturas tendem a enfatizar uma abordagem sobre a outra. Alguns observadores acreditam que os franceses preferem começar um acordo com princípios gerais, enquanto os americanos tendem a firmar um acordo enumerando especificidades. Para os americanos, negociar um acordo é basicamente propor uma série de compromissos de ambas as partes em uma longa lista de itens. Para os franceses, a essência é chegar a um acordo sobre os princípios básicos que irão nortear e determinar o processo de negociação que se seguirá. O acordo sobre princípios gerais torna-se, dessa forma, o esquema sobre o qual o contrato é construído.

Nível de risco: alto ou baixo?

Ao fechar um acordo, as culturas dos envolvidos podem afetar a disposição de um lado para tomar riscos – divulgar informações, experimentar novas abordagens, e tolerar as incertezas em um curso de ação proposto. Os japoneses, com sua ênfase na exigência de uma grande quantidade de informações e seu intrincado processo de tomada de decisão em grupo, tendem a ser avessos ao risco. Os americanos, comparativamente, são abertos ao risco.

Confrontado com uma contrapartida de aversão ao risco, como um negociador deve proceder? A seguir estão alguns passos a serem considerados:

– Não apresse o processo de negociação. Uma negociação que está se movendo muito rapidamente para uma das partes só aumenta a percepção da pessoa sobre os riscos do negócio proposto.
– Dedique atenção a propor regras e mecanismos que reduzam os riscos aparentes com quem negocia.
– Certifique-se de que sua contraparte tenha informação suficiente sobre você, sua empresa e o acordo proposto.
– Concentre seus esforços na construção de um relacionamento e promova a confiança entre as partes durante o processo de negociação.
– Considere reestruturar o negócio de modo que o acordo prossiga passo a passo em uma série de incrementos, em vez de tudo de uma vez.

Fonte: Ivey Business Journal

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