Alguns anos atrás, uma empresa norte-americana de óleo e gás acabou por perder um grande contrato na Índia porque as autoridades locais tiveram a impressão da negociação estar caminhando muito rapidamente. Na verdade, a perda do contrato destacava o importante papel que as diferenças culturais desempenham em negociações internacionais. Para os negociadores de um determinado país, tempo é dinheiro; para outro, quanto mais lenta as negociações, melhor e mais confiança haverá na conclusão do negócio. Eis alguns preciosos conselhos de Jeswald W. Salacuse para ajudar empreendedores a superar as diferenças culturais em uma negociação internacional ou entre duas culturas distintas.
Negociação eficaz: contrato ou relacionamento?
Negociadores de diferentes culturas tendem a tomar uma negociação de formas igualmente distintas. Para algumas culturas, o objetivo de uma negociação comercial, em primeiro lugar, é um contrato assinado entre as partes. Outras tendem a considerar que o objetivo de uma negociação não é um contrato assinado, mas sim a criação de uma relação entre os dois lados. Embora o contato escrito expresse a relação, a essência do negócio é a própria relação. Por exemplo, Jeswald W. Salacuse pesquisou mais de 400 pessoas de doze nacionalidades, e obteve o seguinte resultado: enquanto 74% dos respondentes de nacionalidade espanhola afirmaram que seu objetivo final em uma negociação era a assinatura de um contrato, apenas 33% dos executivos indianos tinham uma visão semelhante. A diferença de abordagem pode explicar por que certos negociadores asiáticos, cujo objetivo final na negociação é muitas vezes a criação de um relacionamento, tendem a concentrar mais tempo e esforços nas preliminares da negociação, enquanto os norte-americanos frequentemente se apressam na primeira fase de negociação. As preliminares de uma negociação, em que as partes procuram conhecer uma a outra por completo, constituem uma base fundamental para um bom relacionamento comercial. E podem parecer menos importantes quando o objetivo é apenas a assinatura de um contrato.
Portanto, é importante determinar como seus parceiros de negócio vêem o propósito da negociação. Se negociadores que objetivam um relacionamento inicial se sentarem do outro lado da mesa, apenas convencê-los da sua capacidade de cumprir um contrato de baixo custo pode não ser o suficiente para fechar o negócio. Você também pode ter de convencê-los, desde o primeiro encontro, que suas duas organizações têm o potencial para construir uma relação gratificante a longo prazo. Por outro lado, se seu parceiro for basicamente um negociador de contratos, tentar construir um relacionamento pode ser um desperdício de tempo e energia.
Relação “ganha-perde” ou “ganha-ganha”?
Devido a diferenças na cultura, personalidade, ou ambos, pessoas de negócios parecem tomar um decisão com base em uma das duas atitudes básicas: a de que uma negociação ou é um processo em que ambos podem ganhar (parceria ganha-ganha) ou uma luta em que, por necessidade, um lado ganha e o outro lado perde (parceira ganha-perde). Negociadores do tipo ganha-ganha vêem os negócios como um processo colaborativo de resolução de problemas; negociadores do tipo ganha-perde vêem os negócios como uma espécie de confronto. Ao entrar na brincadeira, é importante saber que tipo de negociador está sentado do outro lado da mesa com você. Também aqui, a pesquisa conduzida por —- revelou diferenças significativas entre culturas. Por exemplo, enquanto 100% dos entrevistados japoneses alegaram que tomavam suas negociações como um processo ganha-ganha, apenas 33% dos executivos espanhóis tiveram o mesmo ponto de vista.
Estilo pessoal: formal ou informal?
O estilo pessoal diz respeito à maneira como um negociador fala com os outros, como se veste, se porta e interage com outras pessoas. A cultura influencia fortemente o estilo pessoal dos negociadores. Tem sido observado, por exemplo, que os alemães possuem um estilo mais formal que os americanos. Um negociador com estilo formal insiste em abordar seus parceiros por “senhor”, ou titulações como “doutor”, “professor”, evita histórias pessoais e abstém-se de questões que dizem respeito à vida privada ou familiar da outra parte envolvida na negociação. Um negociador com um estilo informal tenta iniciar a discussão tratando pelo primeiro nome, rapidamente procura desenvolver uma relação pessoal de amizade com a outra parte interessada, e pode tirar o paletó e arregaçar as mangas quando assim que o negócio for concretizado. Cada cultura tem suas próprias formalidades com seus próprios significados especiais. Para um americano, chamar alguém pelo primeiro nome é um ato de amizade e, portanto, uma coisa boa. Para um japonês, o uso do primeiro nome em uma primeira reunião é um ato de desrespeito e, portanto, ruim. Como regra geral, é sempre mais seguro adotar inicialmente uma postura formal e então mover-se para uma postura informal, se a situação assim permitir, do que assumir um estilo informal muito rapidamente.
Comunicação: direta ou indireta?
Os métodos de comunicação variam entre culturas. Algumas enfatizam métodos simples e diretos de comunicação; outros dependem fortemente de métodos indiretos e complexos. Este último pode incluir expressões mais formais ou circunlóquios – como “ir ao toalete”, em vez de simplesmente “ir ao banheiro” – formas figurativas de discurso, expressões faciais, gestos e outros tipos de linguagem corporal não tão facilmente decifráveis para uma pessoa que não seja muito observadora. Em uma cultura que valoriza a comunicação direta, como a americana ou a israelense, você pode esperar uma resposta clara e definitiva a suas propostas e questionamentos. Nas culturas que dependem de uma comunicação indireta, como a japonesa, a reação a suas propostas podem ser adquiridas através da interpretação aparentemente vaga de comentários, gestos e outros sinais. Neste caso, o que você não vai receber numa primeira reunião é um compromisso definitivo ou rejeição.
Confrontar estes estilos de comunicação na mesma negociação pode levar a atritos. Por exemplo, as formas indiretas com que os negociadores japoneses expressam desaprovação frequentemente levam executivos estrangeiros a acreditar que suas propostas ainda estavam em apreciação, quando na verdade o lado japonês já as havia rejeitado. Nas negociações de Camp David que levaram a um tratado de paz entre Egito e Israel, a preferência de Israel para formas diretas de comunicação e a tendência egípcia de preferência por formas indiretas de comunicação, por vezes estremeceu as relações entre os dois lados. Enquanto os egípcios interpretavam a franqueza israelense como agressividade e, como consequência, um insulto, os israelenses levavam a forma indireta de negociação egípcia com impaciência e suspeitavam que houvesse falta de sinceridade, pelo simples fato de não dizerem claramente o que ela significava.
Fonte: Ivey Business Journal
